收藏 苏宁总裁飞抵厦门督战 严冬更要多吃“食物”

  

孙为民：“养鸡下蛋”更安全

       【人物名片】孙为民，苏宁电器集团总裁。1988年，他从北京师范大学心理学系毕业，获得硕士学位，在南京理工大学任教，此后到权威的空调媒体做顾问。在南京，孙为民的学识和见解引起了苏宁电器创始人张近东的注意。1998年，孙为民接受张近东邀请，正式加盟苏宁电器，成为苏宁家电（集团）有限公司总经理助理，开启了自己在商海的10年征程。

        从大学老师转身为家电连锁巨无霸的经营者，从研究心理学到引领家电连锁大格局——孙为民，这位“学院派”管理风格的总裁带着淡定的笑容出现在媒体面前，在看似轻松的谈论间逐一揭开苏宁的发展“秘籍”。

  “严冬”中，要吃更多“食物”

         孙为民说，自己飞抵厦门，是为了“督战”。

         “我来厦门的目的有两个，第一个，代表集团祝贺厦门五店连开，门店数达到20家，成为厦门店数最多、单店质量最高的家电连锁领军企业。第二个，我为厦门、泉州地区带来超过亿元的特别资源支持，包括4000万元彩电和冰洗促销资源、4000万元空调促销资源、3000万元通讯数码电脑资源等。厦门苏宁‘五一’期间将拿下电器市场六成份额，刷新往年‘五一’及开业销售记录。

         苏宁电器缘何不惧“严冬”？孙为民说，苏宁看好海西市场的巨大潜力。闽南地区的家电市场份额巨大，据统计，第一季度连锁渠道消费额达到10个亿。而苏宁在厦门地区的布局仍不充分，厦门苏宁一直谋划着完善海峡西岸家电市场的战略布局，要“吃”下更多市场份额。目前，苏宁正在加快连锁发展的步伐，强势扩张时期已经到来。

         这将大大提升苏宁在海西地区占有量。据透露，苏宁的目标是夺取60%以上的市场份额。

         此前，苏宁一直坚持自主开店原则，特别是厦门在各级市场还有很多空白点，覆盖密度还没有达到理想状态。孙为民说，今年的市场环境虽然对销售有一定冲击，但投资成本和竞争成本也同时降低。对苏宁来说，这是大规模开店完善连锁平台的最佳时机。

         “五一”期间将在厦门开业的两家店，一家是苏宁财富港湾旗舰店，地处SM—吕厝—莲坂家电核心商圈，占地约1万平方米，定位是“苏宁海西第一店”。另一家店将进驻杏林，填补苏宁在杏林商圈的空白，也标志着苏宁进一步完善了在厦门区域的战略布局。

  自建店，完全以顾客为导向

         苏宁今年初在无锡投建“苏宁广场”，被认为开启苏宁电器“自建店”的崭新模式。孙为民透露，苏宁也将在厦门建类似“苏宁广场”的自建店。

         苏宁电器在19年的创业过程中，历经了空调专营店、综合电器店、3C旗舰店和3C＋旗舰店四代店面经营模式。前三代主要着眼于产品结构的调整和扩充，第四代3C＋旗舰店模式则将调整升级的重心集中到消费者体验上来。苏宁探索建立的一整套3C＋旗舰店标准，被广泛应用于全国的旗舰店中。在大幅度提升企业形象的同时，也使苏宁的单店效益一直名列中国家电连锁行业第一。

         孙为民介绍说，苏宁正在打造第五代自建店模式，其最大的特点在于完全以顾客为导向，并且在经营标准以外加入了更加适合家电连锁经营的建筑设计标准。它对门店的停车条件、交通组织、单层面积、层高、荷载、通风、扶梯设置、货运等建筑硬件条件都做出了明确的规划，在商品规划、产品展示、色彩搭配、店面服务等消费细节等方面也都设立了统一的经营标准。

  租房开店成本低，是“借鸡生蛋”，而自建店却是“养鸡下蛋”，成本大，周期长。

        孙为民说，舍得投入“养鸡”，是因为自建店也代表企业的安全战略。要做“百年老店”，总不能连自己的店都没有。“我们希望在全国，有5%至8%的店是自有的，可以通过买或建的方式实现。”按计划，苏宁将在全国60个城市建“苏宁广场”等自建店。

　　全扩张，借“家电下乡”培育加盟商

　　孙为民介绍说，“五一”期间，苏宁电器将在全国开店50家，其中包括24家新开门店和26家重张门店。至此，苏宁全国门店数量突破850家，到年底将达1000家。

　　苏宁电器董事长张近东在今年两会期间曾表示，在当前的经济环境下，大企业应该承担大责任，在加大投资、坚持发展、扩大就业、提振信心、扶持中小企业生存等方面承担起更多的使命，而逆势大规模开店无疑是张近东此番观点的有力注脚。

　　据业内连锁专家评测，家电连锁新开一家门店除了需要一定投资外，在管理、销售以及后台配套服务人员平均需求在200人左右，苏宁的“五一”全国开店计划直接间接创造的就业岗位将超过5000个，全年200店的连锁规划也是苏宁去年年底宣布今年招聘3.6万人的主要依据。

　　“全国有3000多个县级市场，苏宁只进入10%，还有很大的空间。”孙为民说，即使已经进入的市场，也还有很多项目开拓得不够。即使是占有极大份额的空调，也还有类似工程消费这样的空间没有拓展。

　　目前，苏宁正通过“家电下乡”选择加盟商，企图实现渠道下沉。在“家电下乡”中，苏宁选择了一些门店合作，给它们挂上“苏宁电器家电下乡特约销售点”的招牌，向它们提供产品，这些门店可以在不增加投资的情况下共享苏宁的库存，通过一两年的合作，或许可以培养出一批三四级市场的加盟商。

　大谋略，让西方家电巨头也比不了

　　孙为民说，从表面上看，苏宁和竞争对手之间的经营方式差别不大，但实际上，最大的不同在于企业价值观。例如，在人才队伍建设中，竞争对手可能单个人才的能力强，而苏宁强调团队素质。集团员工70%以上是大学生，平均年龄27岁。刚出校门的大学生，没有经过两年以上的培养，很难独挡一面，但苏宁舍得花功夫，耐心等待。

　　这显然与苏宁的学院情结有一定关系。1988年，从北京师范大学心理学系毕业，孙为民来到南京理工大学任教，此后到权威的空调媒体做顾问。在南京，孙为民的学识和见解引起了苏宁电器创始人张近东的注意。张近东出身师范，其在招揽人才时隐约可见的“学院情结”，让他对孙为民投注了更多的目光。

　　孙为民还举了一个例子。上世纪90年代末，连锁企业在不断膨胀中意识到后台系统的重要，苏宁开始了信息化建设。

　　至今，信息技术手段为苏宁带来的效益已经难以量化。

　　“例如，由于我们原来要在几十个城市下订单，三星一家公司就需要30多个人专门负责为苏宁供货，但在我们整合支付销售体系后，三星公司只要派1个人就可以完成同样的工作。”孙为民说，建立了这种“专业化托管”的模式后，采购、资金结算、费用报销等，都由总部负责，各区门店只需顾及市场。

　　“可以这么说，现在中国的家电零售模式，已经是世界最先进的了。因为我们是后来者，引进的都是最先进、最现代的管理模式。这点西方的家电巨头也比不了。